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定義済みのスキル標準を引用することで簡単に職務定義ができます。
引用した職務定義を編集することも可能です（もちろん、一からオリジナルの職務を定義することも可能です）。
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各企業の定義づけにより、設定は可能です。
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各社の実態に合わせて役割等級を定義し、それを職務に対して設定することが可能です。
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職務記述書は、「取り組み項目」と「コンピテンシー」で構成されます。
「取り組み項目」については、タスクを定義してそれを担当職務に割り当てることで、その内容が職務記述書の取り組み項目に自動で反映されます。
なお、タスク定義においては、定義済みのスキル標準の引用が可能であり、簡単に作成が可能です。
また「コンピテンシー」については、システムでデフォルトで保持しているコンピテンシーリストから選択するだけで簡単に設定できます。
なお、コンピテンシーリストは各社で内容を変更することも可能です。
作成には社労士や人事コンサルタントの支援を受けることもできます。
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社労士や人事コンサルタントのコンサルティングを受けて作成する前提で、職務数が50であれば1ヵ月程度で作成可能と考えています。
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使命・責任範囲、主な業務、必要な能力（コンピテンシー・専門知識・専門スキル）、必要な業務経験、必要な学力・資格 が主な情報となります。
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各社オリジナルの職務記述書が作成できるような設計になっているため、業務が一般的かどうかは関係なく職務記述書を作成していただけます。
ただし、ジョブ型人事制度においては、「外部労働市場」を意識して外部人材の採用や内部の優秀な人材のリテンションをすることが重要となります。
そのため、できるだけ市場で流通可能な内容で職務記述書を作成することを推奨します。
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各部門の部門長が定義します。
各社・各部門でオリジナルのタスクを作成することもできますし、定義済みのスキル標準から引用することもできます。
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部門を跨ぐ業務も一つのタスクとして定義すれば、職務記述書やキャリアアップシートも問題なく作成できます。
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被評価者が自主的に目標管理に取り込めるよう、まずは被評価者本人がキャリアアップシートを作成し、上司との面談を通して内容をブラッシュアップしていきます。
キャリアアップシートの作成作業においては、まず、自分に割り当てられたタスクや課題から今年度に注力するものを「取り組み項目」として設定し、各期（上期／下期等）における達成水準やウェイトを設定します。
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取り組み項目は各部門に設定されたタスクや課題が元となっていますが、いずれも部門長自身が部門全体を俯瞰して定義したものです。
また、評価フローはシンプル化されており、各項目に対して「SABCD」の5段階評価と被評価者へのフィードバックをおこなうだけで完了します。
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1次評価・2次評価の内容をふまえて最終意思決定者が最終評価をおこないますが、1次評価・2次評価の結果に依存することなく、評価は柔軟におこなうことができます。
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通期、半期、四半期毎評価に対応しています。また、評価の実施期日も細かく設定できます。
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外部機関が定義したスキルマップです。
現在、独立行政法人情報処理推進機構（IPA）が提供する「iCD」、厚生労働省が提供する「O-NET」に対応しています。
今後、知財人材、URA、ロボットSIerにも対応する予定です。
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JOB Scopeでは、ランク型の賃金設計が可能です。
職務に設定されるジョブランクに対して号俸レンジが定められており、そのうえで、人事評価の結果により社員個別に号俸を決定します（号俸が決まれば、自動的に基本給も決まります）。
なお、将来的には、昇給率や給与原資と連動した賃金設定への対応も検討しています。

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現在公開している機能では、一つの賃金表においてジョブランク（職務に付与されるランク）ごとの賃金レンジが定義されます。
ただし、お客様のご要望に合わせて、事業所や部門によって評価に対応する昇給幅や、そもそもの賃金表を変更することも可能です。

回答
設計思想がグローバルスタンダードなジョブ型に基づいているため、グローバルに対応可能です。
なお、対応言語は現在は日本語のみですが、2022年夏に、英語とベトナム語にも対応予定です。

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各社員のスキルセットを見える化し、リスキリングを促す機能として「キャリアマネジメント機能」があります。
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制度設計時・年初・期末・年度末等で対応すべきフローが明確に決まっており、利用者が次に取るべきアクションがホーム画面の「お知らせ」やメールにて通知されるようになっています。
また、初期導入時に導入教育も実施させていただきますので、運用上のハードルは高くないと考えています。
なお、運用開始後も、社労士や人事コンサルタントによるコンサルティングや、JOB ScopeのSNS（note, Facebook等）での情報発信により、JOB Scopeの有効活用のための支援をさせていただきます。

回答
JOB Scopeは、部門単位や社員単位での導入が可能です。
職務をベースとした目標設定および評価の仕組みの有効性を検証する目的で、まずは専門性の高い部門や社員に対してテスト導入することもできます。

回答
賃金はランク型賃金表とのシステム的な仕組みがあります。他サービスとのAPI連携は適宜対応可能です。

回答
個人が担う職務に関して会社と個人が合意し、個人はそれを遂行し、会社はそれに見合った報酬を提供する、という雇用システムを指します。
会社は、経営戦略・事業戦略に基づいて必要な組織と職務を定義し、その職務を適切な人材を配置します。
一方、個人は、希望する職務に就くために、社内外学習やリスキリングをしながらキャリアを自律的に形成します。
ジョブ型の根底には「会社と個人は対等な関係にあり、市場原理に則って労働力と報酬を取引する」という考え方があります。
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その年度に取り組むタスク等を定義するキャリアアップシートは、上長と被評価者で対話（「共有コメント機能」が利用可能）をしながら作成します。
また、期末の評価においても、上長と被評価者で対話をして、設定済みの取り組み項目の達成度や次年度の課題を協議します。
上長と被評価者のどちらかが一方的に取り組み項目を決定することはなく、「上長が被評価者に期待する取り組み」と「被評価者自身が希望する取り組み」をすり合わせることで、取り組み項目は決定されます。
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回答
「開発の背景 > なぜこのサービスを作ったのか？」でご説明します。

回答
パーソル総研が2021年に発表したデータによると、企業規模300人以上の日本企業においては2割弱の企業がすでにジョブ型人事制度を導入しています。
また、4割の企業が今後ジョブ型の導入を検討しています。
今年に入り、日立製作所、富士通、資生堂、カゴメ、KDDIといった企業が「ジョブ型人事制度」の導入・拡大を発表しており、また、人事院や経団連もジョブ型への適応を推進しています。

回答
ジョブ型人事制度が適合するか否かは企業をとりまく人材市場が大きく関係し、企業規模はそれほど関係ありません。
人材市場において職務内容やスキルが標準化されている場合、ジョブ型を導入して人材市場の職務と適合することで、社外人材を効率的に獲得できるようになります。
また、同じポストを社内人材と社外人材で競い合うことになるため、社内人材が自らスキルアップ・リスキリングをする動機付けにもなります。
ジョブ型を導入することは、企業規模によらず企業の競争力強化を図ることができます。

回答
「人材調達のしかた」に一番の違いがあります。
メンバーシップ型においては、新卒一括採用した社員を長い時間をかけて部門横断的に育成し、育成した人材を組織の経営戦略に合わせて配置します。
すなわち企業内で最も活躍できる職能を養っていきます。（就社という概念）
一方、ジョブ型においては、まずは組織の経営戦略を実現するのに必要な職務を定義し、当該職務を担える人材を社内外から調達します。
調達は新卒、キャリアいずれも職種ごとに採用します。（本来の就職）
変化への迅速な適応が求められる市場環境においては、必要な人材を必要なタイミングで確保できる「ジョブ型」のメリットを享受しやすいといえます。

回答
「キャリア自律」という点に一番の違いがあります。
メンバーシップ型は「被雇用者は雇用保障と引き換えに、会社が求める異動等の業務命令に従う（＝キャリア形成が会社に委ねられる）」という考え方に基づいた雇用システムです。（会社と社員が親子関係）
一方、ジョブ型は「被雇用者はスキルアップやリスキリングといった自助努力により、自身の市場価値に見合う処遇を会社と協議して決定できる（＝自律的なキャリア形成ができる）」という考え方に基づいています。（会社と社員が対等な関係）

回答
日本の人事制度はガラパゴス化しています。
グローバルでの競争力が求めらる時代においては、標準化された職務に基づく賃金や評価の仕組みを導入していくのは必然の流れと考えられます。
またテレワークの広がりにより、従来的な業務プロセス評価も難しくなっており、職務をベースとした成果管理が重要になってくるといえます。

回答
現在の職務において十分な成果を出している中高年社員であれば、ジョブ型への移行により給与が下がることはありません。
他方、不活性な社員の場合でも、会社から提供された自己変革（PIP）の機会（リスキリング等）を活用し、現在の給与水準の維持を図ることは可能です。

回答
グローバルレベルの競争時代の今日です。人材の流動性は必然であり、日本でも転職が当たり前の時代です。
そのような社会環境下では、透明性をもって公平な処遇と待遇を提供できるジョブ型のニーズはより高まっていくと考えられます。
加えて、企業側にも、優秀な社員のリテンションを図るうえで、ジョブ型の考え方に沿って職務を標準化し、他社の同職務の待遇よりも魅力的な環境を提供する努力が求められます。
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AIによる自社と業界の魅力度分析を提供しています。
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回答
「ジョブ型＝個人主義」という考え方は誤解です。
職務に求められるコンピテンシーとして、協調性やコミュニケーション、利他主義などチームワークを重視する項目を定義すれば、チームワークも個人が担うべき職務の一部として定義できます。

回答
2000年前後に話題となった成果主義とジョブ型は、まったく違うものです。
ジョブ型は、職務に対するタスクや求められる行動特性他が設定され、そこに給与レンジが紐づきます。
評価はその職務の達成度合いに対しておこなわれます。そして、報酬は職務に紐づいた給与レンジ内で決定されます。
一方、成果主義は、社員の成果、アウトプットの量や質に対して給与を査定する、人の能力の良し悪しに重点をおいた考え方です。
「ジョブ型＝職務に対する評価」、「成果主義＝人の能力に対する評価」という違いがあります。

回答
ジョブ型では、ラインマネージャーが部門のタスク（課業）や職務を定義し、さらに要員計画などをおこないます。
従来、人事部門が担っていた業務を現場に移管するという意味では、むしろ人事の負担は軽減されます。
それにより、人事部門はジョブ型の導入支援や教育といったより高度な業務を担えるようになります。

回答
ジョブ型かメンバーシップ型かによらず、人材獲得競争はDX時代では既に激しくなっています。
売り手優位の労働市場において優秀な人材を獲得するには、職務を明確化し、そして他社よりも魅力的な待遇を検討する必要があります。
JOB Scopeでは、業界の給与や他社分析した待遇等の情報が提供されています。

回答
職務記述書を作成する目的は「職務の明確化」「社外採用・社内公募の材料」「キャリアガイド」など様々ありますが、いずれにしても「会社と社員の間に担うべき職務に関して合意形成ができる」ということが重要です。
その点さえ満たしていれば、少々の変化には影響を受けないよう、具体性のレベルを落としたかたちで職務記述書を作成しても問題ありません。

回答
該当の業務を担うべき職務に対し、適当な人材がいなかったというケースかと思います。
該当の業務遂行においては、タスクを容易化するなどして他の社員に実施を依頼します。なお、依頼したタスクは職務記述書も更新の上記載します。
並行して、社内人材の育成（リスキリングやラーニング）と社外人材の調達（魅力ある職務の待遇設定）により、該当職務を担える人材の確保に動きます。
「該当の職務を担える社員がいるかどうかを明確化できる」ことは、要員配置の課題解決に向かえるという点で、ジョブ型の一つのメリットといえます。

回答
ジョブ型においても新卒採用はおこなわれます。ただし、メンバーシップ型とは異なり、職種別採用となります。
キャリア採用同様、部門の人員計画において新卒採用枠を決めることで、経営戦略に基づいた採用計画を立てられる点にメリットがあります。